Thương hiệu chuyển từ “được truyền thông” sang “được trải nghiệm”

Thưa Bà, trong kỷ nguyên số và sự bùng nổ của không gian mạng, khái niệm thương hiệu đã có sự mở rộng đáng kể so với trước đây. Theo Bà, sự thay đổi mang tính bản chất nhất trong định nghĩa về "thương hiệu" hiện nay là gì?

Theo tôi, thay đổi mang tính bản chất nhất là thương hiệu ngày nay không còn hoàn toàn thuộc về doanh nghiệp. Trước đây, doanh nghiệp có thể chủ động xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua quảng cáo, truyền thông, hệ thống nhận diện và những thông điệp mà mình muốn truyền tải. Nhưng trong kỷ nguyên số, thương hiệu ngày càng được hình thành từ tổng hòa những gì doanh nghiệp nói, doanh nghiệp làm, khách hàng trải nghiệm và cộng đồng nói về doanh nghiệp.

Điều này làm thay đổi rất lớn cách chúng ta hiểu về thương hiệu. Nếu trước đây thương hiệu thường được nhìn nhiều từ phía doanh nghiệp – tên gọi, logo, hình ảnh, định vị hay lời hứa thương hiệu – thì ngày nay thương hiệu phải được nhìn từ phía thị trường. Doanh nghiệp có thể sở hữu nhãn hiệu, logo hay hệ thống nhận diện, nhưng không thể sở hữu hoàn toàn cách công chúng nghĩ và cảm nhận về mình. Chỉ một trải nghiệm tốt của khách hàng có thể được chia sẻ tới hàng nghìn người, nhưng ngược lại, một trải nghiệm tiêu cực cũng có thể lan truyền với tốc độ nhanh hơn rất nhiều so với khả năng phản ứng của doanh nghiệp.

Tôi thường nhìn sự thay đổi này dưới góc độ: thương hiệu đang chuyển từ “được truyền thông” sang “được trải nghiệm và đồng kiến tạo”. Khách hàng ngày nay không chỉ là người tiếp nhận thông điệp mà còn là người đánh giá, bình luận, sáng tạo nội dung, kể lại câu chuyện về thương hiệu và thậm chí tác động đến cách những khách hàng khác nhìn nhận thương hiệu đó. Một chiến dịch quảng cáo có thể tạo ra hàng triệu lượt tiếp cận, nhưng đôi khi một video của người tiêu dùng trên TikTok, một chuỗi bình luận trên mạng xã hội hay đánh giá trên các nền tảng số lại có sức ảnh hưởng trực tiếp hơn đến quyết định mua hàng.

Vì vậy, theo tôi, trong kỷ nguyên số thương hiệu không chỉ là lời hứa mà doanh nghiệp đưa ra, mà là khoảng cách giữa lời hứa đó với trải nghiệm thực tế mà khách hàng nhận được. Khoảng cách càng nhỏ thì thương hiệu càng đáng tin cậy; khoảng cách càng lớn thì những gì doanh nghiệp đầu tư cho hình ảnh và truyền thông càng dễ trở nên thiếu thuyết phục. Đây cũng là lý do ngày nay rất khó xây dựng một thương hiệu mạnh chỉ bằng quảng cáo. Truyền thông có thể khiến người tiêu dùng biết đến và kỳ vọng, nhưng chính sản phẩm, dịch vụ, nhân viên, điểm bán, nền tảng số, cách doanh nghiệp xử lý phản hồi và những giá trị mà doanh nghiệp thực sự tạo ra mới quyết định thương hiệu có đứng vững hay không.

Từ góc độ đó, tôi cho rằng tài sản quan trọng nhất của thương hiệu trong thời đại số không đơn thuần là độ nhận biết, mà ngày càng là niềm tin. Người tiêu dùng có quá nhiều thông tin, quá nhiều lựa chọn và cũng có quá nhiều công cụ để kiểm chứng những gì doanh nghiệp nói. Một thương hiệu có thể rất nổi tiếng nhưng chưa chắc đã được tin tưởng; có thể tạo ra độ phủ lớn trên mạng xã hội nhưng chưa chắc chuyển hóa được thành sự lựa chọn, lòng trung thành hay doanh thu.

Do đó, nếu phải diễn đạt ngắn gọn sự thay đổi về bản chất của thương hiệu hiện nay, tôi sẽ nói rằng: thương hiệu đã chuyển từ một tài sản mà doanh nghiệp cố gắng “xây dựng cho khách hàng nhìn thấy” thành một giá trị được doanh nghiệp và khách hàng cùng nhau kiến tạo, kiểm chứng và lan truyền mỗi ngày. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không còn có thể chỉ quản trị hình ảnh thương hiệu; họ phải quản trị cả trải nghiệm, niềm tin và giá trị thực đứng phía sau hình ảnh ấy.

Giới quản trị thường đề cập đến hiện tượng "thương hiệu bị đảo ngược" trong thời đại số – nơi quyền định hình thương hiệu dường như thuộc về cộng đồng mạng. Sự dịch chuyển trong mối quan hệ quyền lực này đang đặt ra những yêu cầu khắt khe nào đối với tư duy quản trị thương hiệu của doanh nghiệp Việt?

Tôi rất thích một cuốn sách của Marty Neumeier có tên “Thương hiệu đảo ngược” – The Brand Flip. Điểm tôi tâm đắc nhất trong cuốn sách này là một sự đảo chiều rất căn bản trong cách thương hiệu được hình thành. Trước đây, logic phổ biến là doanh nghiệp xây dựng thương hiệu – truyền thông thương hiệu – khách hàng tiếp nhận và lựa chọn. Nhưng trong mô hình mới, doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, trải nghiệm và những giá trị ban đầu, còn khách hàng và cộng đồng mới là những người góp phần quyết định thương hiệu đó thực sự có ý nghĩa gì trên thị trường.

Theo tôi, đây không chỉ là một sự thay đổi về truyền thông mà là sự thay đổi về quyền lực thương hiệu. Trước đây, doanh nghiệp sở hữu phần lớn các phương tiện truyền thông nên có khả năng kiểm soát tương đối tốt câu chuyện mình muốn kể. Ngày nay, một thương hiệu có thể đầu tư hàng tỷ đồng cho một chiến dịch, nhưng chỉ cần một trải nghiệm không tốt của khách hàng được ghi lại bằng điện thoại và lan truyền trên mạng xã hội, câu chuyện về thương hiệu có thể ngay lập tức đi theo một hướng hoàn toàn khác.

Tuy nhiên, tôi không cho rằng “thương hiệu đảo ngược” có nghĩa là doanh nghiệp mất hoàn toàn quyền quản trị thương hiệu và phải chạy theo cộng đồng. Điều thay đổi là doanh nghiệp phải chuyển từ tư duy “kiểm soát thương hiệu” sang “dẫn dắt thương hiệu”. Doanh nghiệp vẫn phải xác định mình là ai, giá trị nào mình theo đuổi, lời hứa nào mình đưa ra và điều gì không thể thỏa hiệp. Nhưng sau đó, họ phải chấp nhận rằng khách hàng sẽ kiểm chứng những lời hứa ấy bằng trải nghiệm thực tế và cùng tham gia định hình ý nghĩa của thương hiệu.

Điều này đặt ra yêu cầu đầu tiên đối với doanh nghiệp Việt là phải lắng nghe thị trường liên tục, chứ không chỉ nghiên cứu khách hàng trước khi tung ra một chiến dịch. Mạng xã hội ngày nay giống như một hệ thống phản hồi theo thời gian thực. Những bình luận, đánh giá, nội dung do người dùng tạo ra hay các cuộc thảo luận trong cộng đồng đều có thể cho doanh nghiệp biết khoảng cách giữa điều mình muốn nói và điều thị trường đang thực sự cảm nhận.

Yêu cầu thứ hai, và theo tôi còn quan trọng hơn, là tính nhất quán giữa lời nói và hành động. Khi quyền lực của khách hàng tăng lên, doanh nghiệp càng khó sử dụng truyền thông để che lấp những điểm yếu trong sản phẩm hay trải nghiệm. Nếu thương hiệu nói về “khách hàng là trung tâm” nhưng quy trình chăm sóc khách hàng lại khiến họ mất hàng giờ để giải quyết một vấn đề; nói về trách nhiệm xã hội nhưng hành động lại khiến cộng đồng cảm thấy thiếu chân thành, thì khoảng cách đó rất nhanh chóng bị phát hiện và khuếch đại.

Một ví dụ tại Việt Nam là câu chuyện của KATINAT năm 2024. Thương hiệu từng thông báo sẽ trích 1.000 đồng trên mỗi ly nước bán ra để hỗ trợ người dân miền Bắc chịu ảnh hưởng của bão Yagi. Ý định ban đầu của doanh nghiệp là một hoạt động đóng góp xã hội, nhưng khi thông điệp xuất hiện trên mạng, một bộ phận lớn cộng đồng lại diễn giải theo một hướng khác và cho rằng cách thức truyền thông chưa phù hợp. Phản ứng lan nhanh đến mức KATINAT sau đó phải lên tiếng xin lỗi và công bố khoản đóng góp trực tiếp 1 tỷ đồng. Điều đáng chú ý trong trường hợp này không phải để đánh giá KATINAT đúng hay sai, mà là ai đang quyết định ý nghĩa của hành động thương hiệu. Doanh nghiệp có thể bắt đầu với một ý nghĩa mà họ cho là tích cực, nhưng khi bước vào không gian mạng, cộng đồng có quyền diễn giải, phản biện và thậm chí làm thay đổi hoàn toàn ý nghĩa ban đầu ấy. Đó chính là một biểu hiện rất rõ của “thương hiệu đảo ngược”.

Vì vậy, năng lực quan trọng tiếp theo là khả năng phản ứng nhanh nhưng không phản ứng cảm tính. Doanh nghiệp cần theo dõi những cuộc trò chuyện xung quanh thương hiệu, phân biệt đâu là một vài ý kiến đơn lẻ và đâu là sự thay đổi thực sự trong tâm lý cộng đồng, từ đó quyết định khi nào cần giải thích, khi nào cần xin lỗi và quan trọng hơn, khi nào cần thay đổi chính hành động của mình.

Ở cấp độ cao hơn, doanh nghiệp cũng nên coi khách hàng không chỉ là “đối tượng truyền thông” mà là những người đồng kiến tạo thương hiệu. Marty Neumeier thậm chí cho rằng khách hàng ngày nay không đơn thuần “mua” thương hiệu mà họ muốn “tham gia” vào thương hiệu. Khi khách hàng tự nguyện chia sẻ trải nghiệm, tạo nội dung, giới thiệu thương hiệu hoặc bảo vệ thương hiệu trước những ý kiến trái chiều, đó là lúc doanh nghiệp đã tạo ra một cộng đồng thực sự chứ không chỉ có một tập khách hàng.

Vì thế, tôi cho rằng yêu cầu lớn nhất đối với quản trị thương hiệu trong thời đại số là: đừng cố kiểm soát mọi điều người khác nói về mình; hãy tạo ra đủ nhiều giá trị và trải nghiệm tích cực để cộng đồng có lý do nói tốt về mình. Quản trị thương hiệu ngày nay không còn đơn thuần là quản trị thông điệp, mà là quản trị giá trị, trải nghiệm, quan hệ và niềm tin. Và khi quyền lực đã dịch chuyển về phía khách hàng, tính chân thực của thương hiệu trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

“Giữ hồn, đổi cách thể hiện”

Để tiến hành tái định vị thành công và vượt qua cái bẫy "hào nhoáng trên mạng nhưng rỗng ruột về doanh thu", doanh nghiệp cần sở hữu những năng lực cốt lõi nào, thưa Bà?

Tái định vị thương hiệu thành công không bắt đầu từ việc thay logo, làm một chiến dịch truyền thông mới hay tạo ra một câu slogan thật hấp dẫn. Những thứ đó có thể giúp thương hiệu được chú ý, nhưng được chú ý không đồng nghĩa với được lựa chọn, và được bàn luận nhiều cũng không đồng nghĩa với tạo ra doanh thu. Cái bẫy khá phổ biến hiện nay là doanh nghiệp nhìn thấy hàng triệu lượt xem, hàng chục nghìn lượt tương tác trên mạng xã hội và tưởng rằng thương hiệu đang tăng trưởng, trong khi doanh số, tỷ lệ khách hàng quay lại hay khả năng trả giá cao hơn cho thương hiệu gần như không thay đổi.

Để tránh điều đó, theo tôi doanh nghiệp cần ít nhất năm năng lực cốt lõi.

Thứ nhất là năng lực thấu hiểu thị trường và tìm ra một khoảng trống định vị thực sự có giá trị. Tái định vị không thể xuất phát từ câu hỏi “chúng ta muốn mình trông mới mẻ hơn như thế nào?”, mà phải bắt đầu từ những câu hỏi căn bản hơn: Khách hàng đang thay đổi ra sao? Điều gì họ đang cần mà thị trường chưa đáp ứng tốt? Đối thủ đã chiếm giữ những vị trí nào trong tâm trí khách hàng? Và doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị khác biệt ở đâu? Nếu doanh nghiệp chỉ đổi cách nói nhưng không thay đổi lý do để khách hàng lựa chọn mình thì đó chưa phải là tái định vị. Tái định vị thực chất là tái xác lập vị trí của thương hiệu trong một thị trường đã thay đổi. Vì vậy, nó phải dựa trên insight khách hàng, dữ liệu thị trường và năng lực cạnh tranh thực sự của doanh nghiệp chứ không thể chỉ dựa trên cảm hứng sáng tạo.

Thứ hai là năng lực chuyển định vị thành một giá trị cụ thể mà khách hàng có thể cảm nhận và sẵn sàng trả tiền. Đây là khoảng cách giữa “Brand Promise” và “Customer Value”. Một thương hiệu có thể tuyên bố rằng mình trẻ hơn, cao cấp hơn, bền vững hơn hay lấy khách hàng làm trung tâm hơn, nhưng câu hỏi quan trọng là: điều đó được thể hiện như thế nào trong sản phẩm, dịch vụ, mức giá, thiết kế, công nghệ hay trải nghiệm khách hàng? Đây chính là ranh giới giữa một thương hiệu được “làm đẹp” và một thương hiệu thực sự được tái định vị. Nếu định vị mới không đi xuống được sản phẩm và mô hình kinh doanh thì cuối cùng nó vẫn chỉ nằm trên các slide chiến lược và các chiến dịch truyền thông.

Một ví dụ khá điển hình ở Việt Nam là Biti’s với Biti’s Hunter. Nếu Biti’s chỉ thay đổi quảng cáo để nói rằng mình trẻ hơn, có lẽ rất khó tạo ra sự thay đổi lớn trong nhận thức của một thế hệ khách hàng vốn từng xem Biti’s là thương hiệu của cha mẹ mình. Điều quan trọng là thương hiệu đã có một dòng sản phẩm mới phù hợp hơn với giới trẻ, thay đổi thiết kế, cách tiếp cận thị trường, hệ thống truyền thông và sau đó kết nối với những câu chuyện như “Đi để trở về”. Truyền thông tạo được tiếng vang bởi phía sau nó đã có một sản phẩm và một giá trị phù hợp với định vị mới. Đó là điểm rất khác với việc chỉ tạo ra một chiến dịch viral.

Thứ ba là năng lực tạo ra trải nghiệm nhất quán trên toàn bộ hành trình khách hàng. Trong môi trường số, khách hàng có thể biết đến thương hiệu trên TikTok, tìm kiếm trên Google, đọc review trên Facebook, vào website, đến cửa hàng và sau đó tiếp tục tương tác với bộ phận chăm sóc khách hàng. Nếu thương hiệu rất hấp dẫn trên mạng nhưng trải nghiệm thực tế lại thất vọng thì chính truyền thông mạnh đôi khi còn tạo ra tác dụng ngược, bởi nó làm kỳ vọng của khách hàng tăng cao hơn. Vì vậy, tái định vị không thể chỉ là nhiệm vụ của phòng Marketing. Nó phải đi xuyên qua sản phẩm, bán hàng, dịch vụ khách hàng, nhân sự, công nghệ và vận hành. Khi một thương hiệu muốn chuyển từ bình dân lên cao cấp chẳng hạn, không thể chỉ nâng cấp hình ảnh quảng cáo; sản phẩm, không gian bán hàng, chất lượng dịch vụ, cách nhân viên giao tiếp và cả những chi tiết nhỏ trong trải nghiệm đều phải cùng thay đổi.

Thứ tư là năng lực dữ liệu và đo lường hiệu quả thương hiệu gắn với kết quả kinh doanh. Tôi cho rằng đây là năng lực đặc biệt quan trọng trong thời đại số, bởi doanh nghiệp rất dễ bị mê hoặc bởi những “vanity metrics” – những chỉ số đẹp như lượt xem, lượt thích, follower hay độ phủ. Những con số đó không vô nghĩa, nhưng chúng chỉ là những chỉ báo ở tầng trên. Cuối cùng doanh nghiệp phải trả lời được: nhận biết thương hiệu có chuyển thành cân nhắc không? Cân nhắc có chuyển thành mua hàng không? Khách hàng mới có quay lại không? Chi phí để có một khách hàng là bao nhiêu? Giá trị vòng đời khách hàng tăng hay giảm? Thương hiệu có giúp doanh nghiệp bán được nhiều hơn, bán với giá tốt hơn hoặc giảm chi phí thu hút khách hàng hay không?

Tôi thường cho rằng cần nối ba tầng đo lường với nhau: Brand Metrics – Customer Metrics – Business Metrics. Nghĩa là từ các chỉ số thương hiệu như nhận biết, liên tưởng, yêu thích; sang các chỉ số khách hàng như chuyển đổi, hài lòng, trung thành; và cuối cùng là các chỉ số kinh doanh như doanh thu, lợi nhuận, thị phần hay giá trị vòng đời khách hàng. Khi ba tầng này không kết nối được với nhau, doanh nghiệp rất dễ rơi vào trạng thái “thương hiệu nhìn có vẻ rất tốt” nhưng kết quả kinh doanh lại không tương xứng.

Thứ năm là năng lực tổ chức để thực thi định vị mới. Đây là phần ít được nói đến nhưng theo tôi lại quyết định rất lớn đến thành công của tái định vị. Một định vị mới không thể thành công nếu chỉ CEO và đội Marketing hiểu nó. Nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng, phát triển sản phẩm, vận hành hay thậm chí các đối tác trong hệ sinh thái đều phải hiểu thương hiệu đang muốn thay đổi điều gì và họ cần hành động khác trước như thế nào. Do đó, tái định vị thương hiệu xét cho cùng là một quá trình thay đổi tổ chức, chứ không đơn thuần là một dự án truyền thông. Doanh nghiệp phải có khả năng biến chiến lược thương hiệu thành những quyết định cụ thể về nguồn lực, con người, sản phẩm, quy trình và KPI.

Nếu phải cô đọng lại, tôi cho rằng một cuộc tái định vị thành công cần đi qua một chuỗi rất rõ:

Insight đúng → Định vị đúng → Giá trị thật → Trải nghiệm nhất quán → Chuyển đổi kinh doanh → Đo lường và điều chỉnh.

Nếu chuỗi này bị đứt ở bất kỳ mắt xích nào, doanh nghiệp có thể tạo ra một thương hiệu rất đẹp trên mạng nhưng chưa chắc tạo ra một thương hiệu mạnh trên thị trường. Bởi cuối cùng, thước đo cao nhất của tái định vị không phải là doanh nghiệp được nói đến nhiều hơn bao nhiêu, mà là sau khi tái định vị, khách hàng có lý do rõ ràng hơn để lựa chọn thương hiệu và doanh nghiệp có tạo ra được giá trị kinh doanh tốt hơn hay không.

Đối với các thương hiệu lâu năm, ranh giới giữa việc làm mới mình để bắt nhịp thời đại và nguy cơ đánh mất bản sắc vốn có là rất mong manh. Bà có lời khuyên cụ thể nào để họ vừa đổi mới sáng tạo, vừa giữ vững được những giá trị gốc của mình?

Với một thương hiệu lâu năm, điều khó nhất không phải là đổi mới, mà là biết chính xác điều gì không nên đổi. Một thương hiệu tồn tại đủ lâu thường đã tích lũy được những tài sản rất quý: ký ức, biểu tượng, niềm tin, thói quen và những liên tưởng đã ăn sâu trong tâm trí khách hàng. Nếu thay đổi quá ít, thương hiệu có nguy cơ trở nên cũ kỹ; nhưng nếu thay đổi quá nhiều, thương hiệu có thể đánh mất chính lý do khiến khách hàng từng yêu mến mình.

Tôi thường diễn đạt bài toán này bằng một nguyên tắc khá đơn giản: “Giữ hồn, đổi cách thể hiện.”

“Phần hồn” là những giá trị cốt lõi tạo nên bản sắc thương hiệu: thương hiệu đại diện cho điều gì, lời hứa căn bản với khách hàng là gì, những giá trị nào đã tạo ra niềm tin trong nhiều năm và đâu là những biểu tượng có sức gợi nhớ mạnh. Còn “cách thể hiện” có thể thay đổi theo thời đại: thiết kế, màu sắc, bao bì, ngôn ngữ truyền thông, công nghệ, kênh tiếp cận, trải nghiệm số hay cách thương hiệu tương tác với những thế hệ khách hàng mới.

Vì vậy, lời khuyên đầu tiên của tôi là trước khi đổi mới, doanh nghiệp cần thực hiện một “brand audit” – kiểm toán thương hiệu thật nghiêm túc để xác định đâu là tài sản cần bảo tồn và đâu là những yếu tố đã trở thành gánh nặng lịch sử. Không phải cái gì lâu đời cũng là di sản, và cũng không phải cái gì cũ cũng cần loại bỏ. Có những yếu tố đã trở thành “mã nhận diện” của thương hiệu trong tâm trí khách hàng; nếu thay đổi quá mạnh, doanh nghiệp có thể phải trả một chi phí rất lớn để xây dựng lại nhận biết và niềm tin.

Một ví dụ kinh điển là Coca-Cola. Trong hơn một thế kỷ, thương hiệu này đã liên tục thay đổi cách truyền thông, thiết kế bao bì, danh mục sản phẩm, cách tiếp cận các thế hệ khách hàng và cả những nền tảng mà họ xuất hiện. Nhưng một số “mã thương hiệu” rất mạnh như màu đỏ, kiểu chữ đặc trưng, hình dáng chai hay tinh thần gắn với niềm vui và sự kết nối vẫn được duy trì rất nhất quán. Coca-Cola có thể thay đổi rất nhiều ở bề mặt, nhưng khách hàng vẫn nhận ra ngay “đây là Coca-Cola”. Đó là một ví dụ rất rõ của việc đổi mới mà không làm mất đi trí nhớ thương hiệu.

Ở Việt Nam, tôi cho rằng trường hợp Viettel cũng khá đáng chú ý. Khi Viettel thay đổi nhận diện vào năm 2021, logo và cách thể hiện thương hiệu thay đổi khá mạnh so với giai đoạn trước. Tuy nhiên, doanh nghiệp không từ bỏ tinh thần cốt lõi của mình mà chuyển cách diễn đạt từ “Hãy nói theo cách của bạn” sang “Theo cách của bạn”. Tức là giá trị cá nhân hóa, lắng nghe và đặt khách hàng vào trung tâm vẫn được giữ lại, nhưng được diễn giải theo một ngôn ngữ phù hợp hơn với giai đoạn phát triển mới của một tập đoàn công nghệ. Theo tôi, đây là cách tiếp cận đúng: không đóng băng bản sắc, mà tái diễn giải bản sắc cho phù hợp với thời đại.

Lời khuyên thứ hai là đừng đổi mới chỉ vì thị trường đang có một xu hướng mới. Đây là điều các thương hiệu lâu năm rất dễ mắc phải, đặc biệt trong thời đại mạng xã hội. Thấy thương hiệu khác trẻ hóa, mình cũng trẻ hóa; thấy người khác dùng TikTok, mình cũng phải TikTok; thấy AI đang trở thành xu hướng, lập tức đưa AI vào mọi câu chuyện thương hiệu. Nhưng nếu những thay đổi đó không phù hợp với tính cách, khách hàng và giá trị cốt lõi thì thương hiệu rất dễ trở nên “không còn giống chính mình”. Tôi cho rằng đổi mới tốt phải thỏa mãn hai câu hỏi cùng lúc: “Điều này có giúp thương hiệu phù hợp hơn với khách hàng ngày hôm nay không?” và “Sau sự thay đổi này, khách hàng có còn nhận ra chúng ta là ai không?” Nếu câu trả lời cho câu đầu tiên là có nhưng câu thứ hai là không, doanh nghiệp có lẽ đã đi quá xa.

Lời khuyên thứ ba là đổi mới nên có tính tiến hóa hơn là đoạn tuyệt. Với những thương hiệu đã có hàng chục năm lịch sử, thay đổi thường hiệu quả hơn khi doanh nghiệp tạo ra một cầu nối giữa quá khứ và tương lai. Một logo mới có thể tối giản hơn nhưng vẫn giữ lại một dấu hiệu quen thuộc; một cửa hàng mới có thể hiện đại hơn nhưng vẫn duy trì những chi tiết gợi nhớ; một sản phẩm mới có thể phục vụ thế hệ trẻ nhưng vẫn mang trong nó một phần DNA của thương hiệu.

Điều này đặc biệt quan trọng bởi khách hàng lâu năm và khách hàng trẻ thường có những kỳ vọng khác nhau. Nếu chỉ chăm chăm làm mới để thu hút Gen Z mà khiến nhóm khách hàng trung thành cảm thấy thương hiệu “không còn là thương hiệu mà tôi từng biết”, doanh nghiệp có thể đạt được sự chú ý ngắn hạn nhưng đánh đổi một tài sản rất khó xây dựng lại.

Lời khuyên thứ tư là hãy coi di sản thương hiệu như một nguồn nguyên liệu cho đổi mới, chứ không phải một chiếc neo giữ doanh nghiệp ở lại quá khứ. Nhiều thương hiệu lâu đời trên thế giới làm rất tốt điều này: họ quay lại kho lưu trữ của mình, khai thác những câu chuyện, biểu tượng, thiết kế hay giá trị lịch sử rồi tái hiện chúng bằng một ngôn ngữ mới. Khi đó, truyền thống không đối lập với hiện đại; ngược lại, chính truyền thống lại tạo ra sự khác biệt trong một thị trường mà rất nhiều thương hiệu đang ngày càng giống nhau. Doanh nghiệp cần nhớ rằng bản sắc thương hiệu không nằm ở việc logo đã tồn tại bao nhiêu năm, mà nằm ở ý nghĩa mà khách hàng đã gắn với thương hiệu qua thời gian. Vì thế, mỗi quyết định đổi mới đều cần được nhìn từ góc độ: chúng ta đang làm mới cách thương hiệu biểu đạt hay đang vô tình thay đổi chính điều khiến khách hàng từng tin tưởng và lựa chọn mình?

Một thương hiệu lâu đời không nhất thiết phải “trẻ hóa” bằng cách trở thành một thương hiệu khác. Điều quan trọng hơn là làm cho những giá trị đã giúp mình tồn tại trong quá khứ tiếp tục có ý nghĩa trong hiện tại và tương lai. Đó mới là đổi mới bền vững.

Công nghệ giúp đi nhanh, thương hiệu quyết định đi xa

Nhân dịp trao giải cuộc thi viết "Vì sự phát triển thương hiệu Việt", từ kinh nghiệm tư vấn và đào tạo của mình, Bà có kỳ vọng hoặc lời khuyên nào dành cho thế hệ doanh nhân  – những người đang trực tiếp viết tiếp câu chuyện nâng tầm thương hiệu Việt trong kỷ nguyên mới?

Từ kinh nghiệm tư vấn và đào tạo doanh nghiệp, tôi kỳ vọng thế hệ doanh nhân Việt hôm nay sẽ có một khát vọng lớn hơn: không chỉ xây dựng những doanh nghiệp Việt bán được hàng, mà xây dựng những thương hiệu Việt có giá trị và có vị thế.

Chúng ta đang bước vào một giai đoạn rất thuận lợi khi công nghệ, thương mại điện tử, AI và các nền tảng số giúp một doanh nghiệp Việt có thể tiếp cận thị trường khu vực và quốc tế nhanh hơn rất nhiều so với trước đây. Nhưng công nghệ chỉ giúp chúng ta đi nhanh; thương hiệu mới quyết định chúng ta có thể đi xa đến đâu.

Tôi cho rằng doanh nhân Việt cần đặc biệt chú ý ba điều. Thứ nhất, đừng cạnh tranh mãi bằng giá thấp, hãy tìm ra giá trị khác biệt mà khách hàng thực sự sẵn sàng trả tiền. Thứ hai, hãy xây dựng thương hiệu từ bên trong, từ chất lượng sản phẩm, văn hóa doanh nghiệp, con người và trải nghiệm khách hàng, chứ không chỉ từ quảng cáo. Và thứ ba, cần có tư duy “Vietnam to the World” ngay từ sớm: hiểu thị trường quốc tế, chuẩn hóa năng lực nhưng đồng thời biết khai thác những giá trị, câu chuyện và bản sắc Việt Nam để tạo ra sự khác biệt.

Tôi cũng mong các doanh nhân nhìn thương hiệu như một tài sản dài hạn, chứ không phải một khoản chi phí marketing. Doanh thu có thể được tạo ra trong một quý hay một năm, nhưng một thương hiệu mạnh có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp qua nhiều thế hệ.

Và có lẽ thông điệp tôi muốn gửi nhất tới các doanh nhân trẻ là: hãy nghĩ lớn về thương hiệu Việt, nhưng bắt đầu từ việc làm thật và tạo ra giá trị thật. Chúng ta không cần xây dựng những thương hiệu “trông giống thương hiệu quốc tế”; điều quan trọng hơn là xây dựng những thương hiệu đủ tốt, đủ khác biệt và đủ tự tin để thế giới lựa chọn. Bởi cuối cùng, câu chuyện nâng tầm thương hiệu Việt sẽ không được viết bằng những slogan lớn, mà bằng những sản phẩm tốt, những doanh nghiệp tử tế và những thương hiệu đủ sức cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Xin trân trọng cảm ơn Bà!